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Intercultura

Manager d’onore

Nel management, l’approccio culturale analizza i sistemi di rappresentazione del mondo e i relativi modi di lavorare per adattare la gestione del personale alle specificità nazionali. In questo numero raffrontiamo
il concetto di onore.

Alla fine degli anni ‘80, la Francia si è inserita nella ricerca sul management interculturale con una indagine condotta da Philippe D’Iribarne per il CNRS, edita con il titolo La logique de l’honneur, risultato non più di una indagine quantitativa come nella tradizione anglosassone, ma qualitativa propria della tradizione latina. Studiando le filiali francese, americana e olandese di una multinazionale, D’Iribarne ha teorizzato che nella filiale francese i rapporti gerarchici si articolavano ancora sul principio della divisione sociale dei tre stati, aristocrazia, clero e terzo stato propria all’Ancien Régime, ben sintetizzato secondo me dal motto «Noblesse oblige», l’obbligo cioè di far fronte alle responsabilità che un privilegio comporta. Il motivo? Non rischiare di essere considerati d’origine sociale inferiore a quella a cui si appartiene per nascita.
La conseguenza sul piano del management è la scarsa considerazione per il contratto e le sue regole, che invece caratterizza la gestione anglosassone. Per spiegare questo concetto, D’Iribarne fa un esempio estremamente calzante, quello del comportamento dei camerieri in un ristorante francese. Se il cliente non si comporta bene possono rifiutarsi di servirlo, lasciandolo aspettare: si rende servizio, non si è servili. E il servizio si rende solo al cliente educato, capace di rispettare il cameriere nel suo ruolo professionale. Da qui lo stupore degli Italiani, quando si sentono rispondere «à votre service» senza capirne la ragione. Con questa espressione, si riconosce al cliente quella «nobiltà» che permette al cameriere di servirlo senza degradarsi.
L’onore, inteso secondo i principi propri al rapporto feudale, prescrive innanzi tutto di non abbassarsi, di non avvilirsi, ma di eseguire una disposizione solo se questa è data da una persona considerata «nobile», dove nobiltà sta per competentenza, coraggio, educazione, onestà. In azienda, se al superiore gerarchico si riconoscono queste qualità, l’obbedienza viene vissuta come esperienza che contribuisce al miglioramento personale. D’altra parte, questa attesa deve essere intuita dal superiore gerarchico, che deve sapere articolare le proprie richieste rispettando gli obblighi che la mansione del collaboratore comporta.
Apparentemente aberrante se si prende come riferimento il modello contrattuale angolosassone, le relazioni aziendali francesi diventano comprensibili quando si interpretano secondo la logica dell’onore. Il senso che ciascun francese ha del proprio ruolo è la principale fonte di motivazione professionale e non solo. Ma attenzione! Colui che non si sente rispettato puo’ facilmente rivoltarsi. In Francia non si dirigono gli uomini, ma li si orienta se si vede che assicurano le loro mansioni, senza soprattutto dar loro l’impressione di controllarli. Fare troppe domande su come procede una pratica può essere mal interpretato. Sola eccezione: l’intervento deciso nei confronti dei negligenti, di coloro cioè che non rispettano gli obblighi che il loro ruolo comporta, soprattutto quando a subirne le conseguenze sono i colleghi.
Durante una formazione, presentai ad un équipe italo-francese la teoria D’Iribarne. Rilevai subito un certo sconcerto negli Italiani e attesi l’inevitabile domanda: «L’onore francese risponde agli stessi criteri di quello siciliano?». Mi affrettai naturalmente a rispondere di no, pur ammettendo che la matrice storica, il feudalesimo, è la stessa, adattatasi perònel corso dei secoli ad un contesto culturale molto diverso. A quel punto, chiesi agli italiani quali secondo loro fossero le pratiche nelle relazioni aziendali nel nostro paese. Mi risposero che si considera il responsabile un pater familias con maggiore esperienza dei propri collaboratori, soprattutto se giovani e che sia naturale che questi ultimi riconoscano al responsabile una competenza più vasta, accettando osservazioni o critiche, anche se i colleghi francesi, suscettibili e gelosi delle prerogative, se ne stupivano. A quel punto, un giovane quadro francese, uscito da poco da una delle grandi scuole parigine, mi chiese se in un tale contesto non ci sentivamo trattati da scolaretti. La risposta, piuttosto irritata, venne da uno degli italiani: no, anzi, un tale rapporto permette di far passare meglio le informazioni, in fondo l’intervento del responsabile incoraggia, sostiene, se alza la voce o vi tratta con poco riguardo lo fa per il bene di tutti, quindi anche tuo. Un modo molto più efficace che l’uso di tutti quei questionari o quella marea di procedure cavillose così cara alla gestione francese.
Il confronto sulle differenti pratiche di gestione si stava scaldando. Guardai l’orologio e decisi di anticipare la pausa pranzo. C’è infatti un argomento che facilita sempre la comunicazione franco-italiana, anche e soprattutto in ambito professionale: sia noi che i nostri cugini amiamo tanto parlare di lavoro intorno ad una buona tavola, bevendo un buon bicchiere di vino!

martedì 11 ottobre 2011, di Marzia Beluffi